即便是初创企业也要借鉴前人的经验，特别是在招聘方面。初创公司是疾速演化的有机体。事物都是不断变化的，而如果一切顺利，成长之快令人感觉一年如十载。对于不少创业者，这些肾上腺素激增的日子也许是不断尝试和犯错的坎坷旅程。这也无妨！实践中学习是个好法子。
即便如此，借鉴前人的创业经验也是有用的，特别是在雇人方面。确定你想安排哪些职位，相应地你想招怎样的人，这就确定了企业能够并且将会有怎样的发展。
在本文里，一家营销机构的联合创始人兼CEO透露了他如何将团队从无到有地发展到100多名员工。
姓名：瑞安·舒尔克
企业：位于纽约的营销公司Fluent
成立时间：2010年
员工人数：130人
瑞安·舒尔克与马特·康林于八年前在纽约创立了营销公司Fluent。“当时我们请不起猎头公司。”舒尔克说。
于是，他们完全依赖于个人的关系网，打电话给有潜力的前同事和前同事的同事，试图把人招进来。“刚起步时自然是靠关系，然后把我们认识的并且在我们所需领域有一技之长的人吸收进来。”
该策略对于前20名成员很有效。这家初创机构得以招募深受器重的人才，而不必向猎头公司付钱。
但企业迅速成长至50人，接着又增长到100人，关系网的效力眼看要枯竭了。作为联合创始人兼CEO，舒尔克深刻体会到一些策略：“能将你渡到今天，却未必能将你渡到明日。由创始人主导的企业对此往往看不到这一点。”
公司开始发布求职信息。最近公司刚刚招到了一位COO。舒尔克不再依赖枯竭的关系网，而是雇了一家猎头公司来挖掘合适人选。效果很明显：在面试了几十位原本靠一己之力绝不可能网罗到的合格候选人之后，公司最终确定了一位经验丰富的高管人士，此前他在一家金融服务公司担任CEO。“有时你必须意识到自己的局限，先退一步，再找出不同的方法解决问题。”舒尔克说。
其他窍门：
企业在创建初期不要划定员工职能，这样比较有益——他们有权去担任一些你还未发觉其必要性的职能。Fluent的行政与文化资深经理在最初被招进来的时候是担任前台接待员。但她在组织公司活动方面展现出过人的热情和天赋，激励了士气，因此这最终全职调任到人力资源岗位上。
与高等院校发展关系。应届生是企业早期雇人的极佳选择，特别是对初期的初创公司更是如此。员工“刚出学校不久，对事情应有的实施方式没有既定概念，”因此也更敏捷、更能适应，舒尔克说。
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